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Carla Costa, de RRHH de H&M: «Hemos contratado a mujeres que vienen embarazadas a la entrevista»

Esta portuguesa, afincada en Barcelona, gestiona el destino laboral de 18.000 trabajadores como responsable de Recursos Humanos para el Sur de Europa. Conversamos con Carla Costa sobre personas.

Lanzarse. Probar. Arriesgar. La vida es eso. Y de su experiencia ha hecho bandera. Carla Costa llegó a H&M hace ahora 20 años por casualidad y desde 2019 es la responsable de Recursos Humanos para el Sur de Europa de la compañía sueca. Mucho ha llovido desde que pisó la primera tienda en Portugal, su país natal en 2003. Pero algo permanece inalterable: los valores corporativos que la llevaron a dejar su trabajo estable para probar en una compañía desconocida entonces para ella.

“Me impactó mucho que una empresa totalmente desconocida en el país dedicara una página entera de un diario a anunciar que buscaba trabajadores”, recuerda. Y a partir de ahí, una carrera meteórica, siempre bajo el techo de H&M. Empezó como responsable del departamento de mujer de la primera tienda de la firma nórdica en Lisboa, ayudó posteriormente a implementar la estrategia de expansión por todo el país y le acabó llegando una propuesta que no entraba, a priori, en sus planes: dar el salto a los Recursos Humanos.

Ella, con formación en números, experta en análisis, con formación en administración de empresas, tenía sobre la mesa algo que estaba en las antípodas de su habitual zona de confort. Pidió tiempo para formarse en este campo, pero no se lo concedieron: o lo tomas ahora o se pasa la oportunidad, le dijeron. “Ahora que echo la vista atrás, me acuerdo de cómo me animaron a que me lanzara a esta aventura. Pensé que no tenía la capacidad de liderazgo, desarrollo e inteligencia emocional para ocupar este cargo, pero lo hice. Y no me arrepiento. En la vida hay que probar, arriesgar”, arranca. 

Y hoy, como responsable del departamento de Recursos Humanos para el Sur de Europa, tiene bajo su batuta la vida laboral de 18.000 trabajadores de 7 países, incluyendo España, de los que el 75% del total son mujeres. “La fuga de talento es algo que nos preocupa y en todas las empresas siempre buscamos los mejores. Queremos atraer y que se queden con nosotros y por eso apostamos mucho por el desarrollo del talento interno como estrategia corporativa y seña de identidad”, lanza a modo de reflexión.

Hablar de personas, de talento, de equipos humanos con Carla Costa es entrar, de golpe, en mundo en el que los valores ganan un protagonismo especial. Derrocha ilusión, transmite seguridad. Conversamos con ella de su rol en la compañía, de sus retos, de la Inteligencia Artificial aplicada a los recursos humanos y de cómo la coyuntura mundial está cambiando las reglas del juego en el ámbito laboral. Y de los retos que todo eso implica. Casi sin tiempo para arrancar la entrevista, comienza a hablar de la retención de talento. Recogemos el testigo.

Habla de fuga de talento. ¿Qué hace H&M para retenerlo?

La fuga de talento impacta a todas las empresas. Y la retención también. Hay que atraer, desarrollar y retener. Yo soy un claro ejemplo de cómo permanecer muchos años en la misma empresa. Lo que inculcamos en H&M es que puedes ser tú mismo y a la vez ser lo que tú quieras. En inglés lo llamamos you can be yourself and more. Quiere decir que cada trabajador tiene las oportunidades que quiera aprovechar. Están ahí y depende de lo que desee cada empleado. Pero están ahí, siempre.

El objetivo es, pues, buscar primero en casa…

Más que buscar talento externo lo que queremos es desarrollar y potenciar el talento interno. Si tienes los valores de la empresa, ¿para qué ir fuera a buscarlos? Hace sólo dos años se creó la oficina de Recursos Humanos para el Sur de Europa y lógicamente no había equipo. Hoy somos más de un centenar de personas, la mayoría procedente de H&M.

¿Cómo se logra ese equilibrio entre la retención de talento y la búsqueda de nuevo talento en el exterior?

Hay una dualidad que me parece enormemente interesante. Hay que retener los talentos mientras estén contentos de estar con nosotros. Y luego dejarles volar, irse a buscar otros retos si ya no se sienten cómodos o tienen otras aspiraciones profesionales.

Un momento que no debe de ser sencillo de asumir…

Nosotros hacemos encuentros de engagement cada cierto tiempo, y cuando alguien se va, le pedimos que complete una encuesta confidencial de salida para saber por qué ha tomado esta decisión y eso nos ayuda a crecer mucho. Entendemos y nos adaptamos en el feedback de nuestros empleados. Es una entrevista de salida que nos ayuda a mejorar.

¿Qué porcentaje de talento es de casa?

Más del 50% de equipo que he reclutado en estos dos años es talento interno. Pero no sólo procedente de España, sino de 21 nacionalidades distintas que se han incorporado poco a poco a la compañía. Y eso es porque tenemos la misma base de valores corporativos, procedas de donde procedas. Mi caso es el mejor ejemplo: yo procedo de Portugal, pero he vivido en París y en Barcelona. Cuando estaba en Francia me sentía extranjera, pero eso fue un aprendizaje. Me adapté a su cultura con humildad, manteniendo los mismos valores.

¿Cuáles son esos valores?

Creemos en la persona, somos un solo equipo, cuidamos de los costes y somos emprendedores de espíritu son algunos de los principales valores con los que hemos construido nuestra identidad. Yo delego mucho en las personas porque somos equipo. Siempre digo que podemos cometer errores, pero esos errores nos han de ayudar a crecer, hacer más fuertes y aprender. Mi gran objetivo es que mis compañeros puedan ser felices mientras estén en H&M. Y cuantas más oportunidades de desarrollarse tengan, mejor. 

La diversidad cultural del equipo humano es otro de los elementos que forma parte del ADN de la empresa. ¿Cómo lo potencian?

En el grupo hay 174 nacionalidades. Y en los cargos de liderazgo, 93 nacionalidades. Es decir que la diversidad es un pilar esencial en la empresa. Pero diversidad es mucho más que nacionalidad. Basta un ejemplo para que se entienda: mi departamento está formado por gente de 21 nacionalidades, pero tenemos también cuatro generaciones distintas entre los 24 y los 56 años. Y en tiendas tenemos a gente de más de 60 años. de La diversidad va más allá de la nacionalidad ad o la edad, es algo cultural. ¿Cómo seriamos customer centric si no fuera de esta manera? La diversidad es lo que nos hace más fuertes y los que nos hace únicos como empresa.

¿Cómo se gestiona esa diversidad?

Hemos aplicado una encuesta interna que nos permite saber cómo se sienten nuestros trabajadores en términos de discriminación, de confianza, de respeto de igualdad de oportunidades, temas que están relacionados con la inclusión y la igualdad. Además, tenemos los Erling Persson Awards, unos premios en honor al fundador de la compañía, otorgados por los propios trabajadores de H&M a sus compañeros y que reconocen a los que más aportan a la cultura corporativa de la compañía y se convierten en un ejemplo a seguir para el resto.

¿Y la política de conciliación laboral?

En el conjunto de la empresa el 75% somos mujeres. Eso nos ha llevado a políticas de conciliación laboral muy definidas. Tratamos de dar todas las facilidades. Hemos contratado incluso a mujeres que han venido embarazadas a la entrevista. Y eso, por supuesto, entendiendo cuáles son las necesidades corporativas y valorando su inclusión como un proyecto profesional que vas más allá del embarazo.

¿Qué prioriza en una entrevista de trabajo?

Lo primero, lógicamente, las competencias para el puesto. Pero después busco el amor por el cliente. No puedes trabajar en una empresa de retail si no tienes pasión por el cliente. Y esto tiene que ser para todos, desde el manager hasta el trabajador del almacén. Y después, aspectos de su vida. Es esencial que tenga la capacidad de ser resiliente y que se pueda adaptar al cambio del mundo y al cambio de la empresa.

¿Actitud o aptitud?

Yo diría que actitud. La mido por los valores de la compañía, porque está en nuestro ADN. El desarrollo interno es algo que está dentro de nuestra forma de trabajar y que podemos transmitir.

¿Existe ese flechazo instantáneo en una entrevista de trabajo?

Yo tengo un feeling, pero no me parece del todo justo solo reclutar gente sólo porque la directora ha tenido una sensación.  Hemos de ir un poco más allá del feeling, pero no deja de ser cierto que cuando entras en una sala, ya transmites sensaciones al entrevistador, desde la actitud al lenguaje corporal, que dicen mucho de nuestra personalidad.

La pandemia ha supuesto un antes y un después en las relaciones laborales en muchas compañías. ¿Cómo ha afectado a H&M estas nuevas reglas del juego?

El mundo se ha abierto de una forma impresionante. Hemos adoptado una política de trabajo flexible, tras la pandemia, que llamamos Flexible Work Policy, implementada hace un par de años y está funcionando muy bien. Damos la opción de trabajar tres días en la oficina y dos en casa. Además, puesto que somos una compañía con más de 120 nacionalidades hemos implementado una política para que los trabajadores que lo deseen puedan trabajar durante dos semanas completas al año desde sus países de origen. Yo, que soy una expatriada, entiendo muy bien lo que es vivir en un país que no es el mío.

¿Tiene previsto implementar la jornada de 4 días semanales de la que tanto se habla actualmente?

No la hemos adoptado en la empresa porque creemos que hay otros modelos que encajan mejor en nuestro proyecto.

La Inteligencia Artificial se presenta como un reto fascinante, pero con algunas aristas que pueden pasar factura en el ámbito laboral….

Nos puede dar un marco de trabajo que no habíamos tenido hasta ahora en el campo del e-learning o del reclutamiento de personal. En H&M vamos a implementar en breve un nuevo sistema llamado e-learning studio  que  nos va a ayudar a evolucionar y a tener nuevas prospectivas de recursos humanos y nueva información. Ahora con el chatGPT podemos sacar información. Es una herramienta útil, pero de momento la última pregunta la tiene el ser humano.

Pero también podría destruir muchos empleos…

Hay una realidad innegable y es que hemos cerrado tiendas, aunque también sabemos que en esta región de 18.000 personas somos responsables por los que están hoy pero también por los que han de estar en un futuro. A veces hay que tomar algunas decisiones duras por el futuro de la empresa. Y nada absolutamente nada me duele más que despedir a un trabajador.

¿El desarrollo digital puede también acabar pasando factura a muchos puestos de trabajo?

Actualmente el 70% de venta de la compañía procede del retail y un 30% en digital por lo que en H&M el modelo de tienda física está muy consolidado. Nos tenemos que adaptar a la demanda del cliente siendo retailers. Siempre vamos a necesitar tiendas físicas conociendo las necesidades de nuestros clientes. Damos muchos más servicios que hace un par de años, aunque todo cambia muy rápidamente.

La coyuntura actual, con la guerra de Ucrania como telón de fondo, ha disparado el nivel de vida. ¿implementan políticas de apoyo a los trabajadores para corregir esta situación?

Nos preocupa mucho la coyuntura mundial porque empobrece a los trabajadores. Es algo que tratamos asiduamente en el comité de dirección. No es un tema de sueldos, es un tema de estabilidad, de apoyo, de ayudas. Hemos pasado periodos difíciles y somos resilientes y nos adaptamos. Tratamos de ayudarles a que entiendan que es un periodo complicado, pero podemos crecer como equipo, como individuos y como profesionales. Las oportunidades siguen ahí.

¿Cuál es la tendencia actual en Recursos Humanos?

Se habla mucho de liderar con empatía, de tener una escucha activa. Y eso es algo que siempre hemos aplicado en nuestra compañía. El liderazgo empático, es algo que está en nuestros valores desde hace 20 años y ahora resulta que muchos se han subido al carro como si se tratara de algo enormemente actual.